El heredero de Carlos Heller en Ancali

CHILE : El hijo mayor del presidente del holding Bethia -controlador de una de las lecherías más grandes de Sudamérica- tiene 25 años y en febrero asumió la dirección de este brazo agrícola en Los Ángeles. En cuatro meses ha rediseñado la estructura organizacional y busca abrir la empresa a la comunidad. Su meta es hacer un Ancali 2.0 y concretar el sueño de su padre: convertirla en la mejor lechería del mundo

Pedro Heller Ancarola es el hijo mayor de Carlos Heller Solari, presidente de Azul Azul -la concesionaria que administra el club deportivo de la Universidad de Chile- y de Bethia, matriz del sexto mayor grupo económico del país, de acuerdo con Ranking de Riqueza de Grupos Económicos (RGE) de la Universidad del Desarrollo.

Este ingeniero agrónomo de apenas 25 años lidera el recambio generacional del holding -que en forma honoraria sigue presidiendo su abuela, Liliana Solari Falabella- al transformarse, en febrero, en el director ejecutivo de la lechería Ancali, en Los Ángeles, una de las tres más grandes de Sudamérica bajo sistema de confinamiento, y el brazo agrícola de Bethia, que el año pasado produjo 75 millones de litros de leche.

Termina de almorzar en el patio de comidas de un pequeño centro comercial en Lexington, Kentucky, con algunos de los productores y asesores lecheros chilenos que visitan el simposio anual de la empresa de nutrición animal Alltech. No se quedó en los hoteles asignados para las delegaciones porque está durmiendo en el haras que compró su familia el año pasado -que se llama Don Alberto, al igual que el que tienen en la Región del Biobío-, pero no se pierde ninguna conferencia, la mayoría relacionadas con tendencias y tecnologías para el agro.

Conversa relajado, se ríe y lanza bromas con el resto del grupo mientras se organizan para ir de compras.

Es simple y directo para responder las preguntas que se relacionan con Ancali. Cuenta que creció en la lechería y que conoce desde niño a la mayoría de los 457 empleados que dirige en la empresa, ya que siempre ha vivido en Los Ángeles, ciudad que dejó solo cuando entró a la universidad.

“Algunos me dicen Pedro, otros Pedrito o don Pedro, a mí me da lo mismo, pero conocerlos es una ventaja que tengo frente a otros gerentes que había en la empresa, que no estaban muy apegados al proceso. No soy un tipo que viene de Santiago y nunca se ha ensuciado los pies. Yo siempre estuve acá y he trabajado con ellos desde abajo, sé cuánto le cuesta a cada trabajador enfrentar su pega, puedo decirles cuando no lo están haciendo bien y ellos saben que tengo razón”, comenta.

Pedro Heller Ancarola comparte las pasiones de su padre no solo en el campo. Desde que Carlos Heller se convirtió en accionista mayoritario de Azul Azul, él pasó a ocupar ese lugar en Deportes Iberia, el club de fútbol de Los Ángeles del cual ambos son fanáticos.

No siente que se le haya impuesto el gusto por el fútbol y el campo, pero dice que quiere seguir los pasos de Carlos Heller y convertirse en su brazo derecho. Eso sí, insiste en que quiere ganarse ese lugar por méritos, para que nadie pueda decirle que es un hijito de papá.

“Quiero que mi llegada marque el inicio de un Ancali 2.0″, enfatiza serio.

En los cuatro meses que lleva a la cabeza de la lechería ha comenzado a reorganizar la estructura corporativa, abrir la empresa a la comunidad y a participar en nuevos proyectos, con el objetivo de convertirla en la mejor del mundo, que es la meta que ha fijado su padre.

Profesionales que lo conocen y lo han visto en la lechería reconocen que siempre está metido en todo, aunque indican que “nadie sabe quién es el que realmente maneja Ancali”.

No quiero ser el hijito de papá

-Tiene 25 años y está a cargo de una de las lecherías estabuladas más grandes de Sudamérica. Probablemente, alguien con su mismo CV y capacidades no estaría en ese puesto de no ser una empresa familiar. ¿Se siente capaz?

-Me tocó hacer competencia para este puesto con gente de todo el mundo. Antes de entrar a Ancali le dije a mi papá que quería irme afuera, que no quería entrar a la empresa familiar en mi primera pega, porque no es algo recomendable… Había ido a hartos cursos de sucesiones y empresas familiares para ver el tema, pero él me dijo que no.

Entonces, acepté quedarme, pero con un trato. Quiero que me evalúe con lupa, tres veces más que a cualquier otro, y le planteé también que me tengo que ganar las cosas. O sea, si el día de mañana me regala algo que no me gané, me voy. Ese trato hicimos, lo hablamos entre los dos, porque era algo que me preocupaba… Yo no quiero estar donde estoy por ser el hijito de papá. Quiero quedarme aquí porque me validé, porque quiero convertirme en un líder.

Partí hace cuatro años como analista y coordinador de maquinaria, después pasé al área de desarrollo, donde empecé a armar un nuevo modelo estructural para la empresa. Creo que me he ido validando en el camino, porque las cosas que he hecho tienen sentido y han funcionado bien. Me he ido posicionando como un gallo que está haciendo bien las cosas.

-Pero no es tan fácil atribuir eso a su trabajo. De hecho, poca gente sabe que estudió en paralelo, en Chile y Estados Unidos…

-Es cierto, no lo saben, pero he ido haciendo carrera y llegamos a un punto en el que me preguntaron si me interesaba el cargo (de director ejecutivo), pero ya había alguien buscando a través de competencias para llenarlo. Les dije que sí me interesaba, pero solo si también era parte de ese proceso. Había candidatos de México, de Estados Unidos, y al final el modelo arrojó que la persona ideal podría ser yo.

Ahí fue cuando dije, bueno, si lo dice el proceso, debe ser cierto… Pero les propuse estar dos años para mostrar mi desempeño. Si en ese plazo ven que en Ancali hubo un cambio y mejoró, voy a seguir. Si no voy a salir afuera (de Chile), voy a volver a especializarme y, como el mundo es redondo, volveré algún día.

-Está empezando un recambio generacional con su padre, partiendo por esta empresa que tiene un significado emocional importante para su familia, ¿cómo toma esa responsabilidad?

-Mi gran referente es mi papá. Sin que me haya impuesto las cosas, yo comparto sus dos grandes pasiones, que son el fútbol y el campo. Con eso puede vivir tranquilo, podría dejar todo lo que hace por estar metido en el campo jugando a la pelota o viendo un partido de la U.

Yo comparto esas pasiones. Me encanta el campo y coincidía que mi papá necesitaba un brazo derecho o que alguien lograra serlo en el tiempo, y dije, bueno, quién mejor que su hijo, que jamás pensaría en hacer algo raro… Así es que quiero hacer carrera en el mundo agrícola porque me gusta mucho y voy a llegar a ser su brazo derecho.

-Está participando en los directorios de Bethia, ¿Le interesa explorar también otras áreas del holding?

-A mí me gustan otras de las empresas y creo que voy un poco para allá. No quiero perder el legado que se ha formado en el tiempo, porque ha costado mucho trabajo y esfuerzo. Muchas veces la gente dice ‘estos son grandes y chao’, pero no ven que detrás hay un trabajo tremendo, entonces, me gustaría hacer carrera dentro del grupo para seguir ese legado que se formó.

Pero, por ahora, la mejor escuela es hacerlo en un rubro que es sumamente complicado, y el día de mañana a lo mejor las herramientas que estoy ganando acá me van a servir mucho para enfrentar un Bethia a futuro, si es que me toca a mí, porque también tengo primos y a mi hermano (Alberto, de 20 años, que estudia Ingeniería Comercial).

Una lechería en EE.UU.

- Se ha dicho que tienen interés por invertir en el área lechera en EE.UU. ¿es cierto?

- Sí, es un próximo paso. En este momento estamos en Lexington (Kentucky), pero con un campo equino, un haras, y esto ha sido el primer paso para entrar a otro país con una operación agrícola. Es nada que ver, pero al menos puedes conocer el management o cómo llevar a cabo una empresa en otro país cuando estás tan lejos.

En este minuto tenemos varias presentaciones de por medio, varios estudios, hemos levantado información y leído una gran cantidad de cosas, y ya tenemos más o menos claro cuáles son los lugares dónde nos gustaría invertir en EE.UU. en el mundo lechero.

-¿Cuándo lo concretarían?

- No lo tenemos definido con un plazo, como decir ‘ya, en 2017 vamos a estar en Estados Unidos’, sino que estamos esperando que se genere una condición, cuando conozcamos bien primero cómo operar en el área agrícola en Estados Unidos y que después veamos que se da una buena condición para entrar, ya sea para algo que está funcionando o para partir de cero. Eso puede ser mañana o en diez años más, aun no lo sabemos, pero en la meta está internacionalizar nuestra operación, partiendo por Estados Unidos.

-¿Ha sido muy distinto el manejo de una empresa agrícola en Estados Unidos?

- En términos macro, hoy hay una estructura de dos managers para el haras, que operan desde el campo en Lexington y que están siendo auditados; un gerente general desde Chile que viaja constantemente, que ocupaba el que ahora es mi puesto en Ancali. Pero el modelo aquí estaba hecho, por lo que el rol nuestro es un poco más de contralor, de que estos dos managers ejecuten el máster plan que diseñamos.

Por eso, no ha sido difícil el manejo en Estados Unidos. De hecho, ha sido más fácil, porque funcionan con lo que le digo a mi equipo de trabajo. Tenemos que hacer las cosas con la política MES: “Mantenlo estúpidamente simple”.

Reorganización y Manejo

-Algunos productores lecheros miran con recelo a Ancali.Dicen que a pesar del bienestar animal y la tecnología, igual se les mueren muchos animales. ¿Qué dice a eso?

- Ha cambiado. Muchos productores lo dicen porque no conocen la lechería y generan un prejuicio, un poco como el cuento del lobo o el cuento que les llega de otros, y nos califican con una etiqueta.

Por eso mismo, al escuchar este tipo de cosas, dije que teníamos que abrirnos e invitarlos a ver lo que realmente hacemos. Por eso la política de Ancali cambió, para ser más abiertos, para que estas personas eliminen ese filtro y para que nos ayudemos.

Si bien no estamos en la línea de cooperativizarnos, sí queremos traspasar conocimientos y en lo que necesiten los puedo ayudar. Quiero crear un poco una buena onda, porque los agricultores y los lecheros siempre están en una posición que no permite avanzar en nada.

Nuestra política de abrirnos es parte del Ancali 2.0 que ha significado mi llegada. Quiero ir con las nuevas tendencias, aplicar nuevos planes estratégicos y estructurar a la empresa para que la rueda funcione pase quien pase. O sea, si yo no estoy el día de mañana, que llegue Juanito Pérez y la lechería siga… Y creo que esto ha sido la pega más dura que ha tenido que hacer Ancali en el último tiempo: reinventarse.

-Un tema que preocupa a la opinión pública son los terneros machos, ¿qué hacen con ellos?

-Para ser sincero, los terneros machos no le sirven a ninguna lechería del mundo. Ahí viene el tema ético de qué hacer con ellos… Nosotros tenemos un área de crianza donde una vez que la vaca pare, se hace la separación de la cría y se van tanto machos como hembras a otro predio. Ahí los separamos y con los machos los criarmos desde el día uno hasta el día 60, que es la parte más cara de la crianza, por los medicamentos y los riesgos, porque son como una guagua.

En ese momento aparece un intermediario al que le vendemos todos los machos. Él está desarrollando un proyecto piloto que se llama “Ternero Bolita”. Nosotros no rentamos con eso, pero nos soluciona el tema ético y no andamos matando animales, porque en Ancali si un animal sufre, el empleado se va del campo.

Este intermediario recibe al animal de 60 días y quiere llegar a 320 kilos al cumplir ocho meses, por eso se llama “Ternero Bolita”, porque quedan medios redondos. Un animal así tiene una oportunidad tremenda en el mercado de la carne.

Partimos en febrero con esto. Creo que va a andar muy bien y, si funciona, vamos a tratar de incorporarlo a la línea Ancali Beef que estamos desarrollando, y ahí volveríamos a cumplir con la cadena completa.

A nosotros nos impactaron mucho las denuncias que aparecieron en la televisión (sobre la muerte de terneros en predios de otras empresas). No hay que hacerse los lesos, los animales vienen a alimentar al mundo y eso tiene que hacerse mediante un proceso establecido, normado, no dejando a los terneros morir de hambre o matándolos con un mazazo en la cabeza para después enterrarlos.

Por eso, cuando esto ocurrió vinieron varios canales de televisión a grabar lo que hacemos, porque el bienestar animal ha sido nuestra ética desde que comenzó la lechería. Por eso es muy bueno que nos abramos, que traspasemos conocimientos, que la gente sepa que lo estamos haciendo bien.

-¿Y esa apertura a qué obedece?

-Este cambio de abrir las puertas de Ancali lo he hecho yo.

Cuando inauguramos el biodigestor fue el ministro de Agricultura de ese minuto, la vocera de Gobierno y el ministro de Energía, y mi mayor orgullo fue escuchar que él preguntaba “¿dónde están las moscas?”. Creo que eso es porque de alguna manera estás manejando bien las cosas, entonces, dije, bueno, tenemos que abrirnos y mostrar lo que hacemos.

Antes éramos más cerrados porque cuesta plata salir y capacitarse, traer tecnologías, crear nuevos modelos y aplicarlos, para que después venga alguien y te copie. Pero, al final, nosotros hacemos lo mismo, pero en otro país, porque vamos a aprender de algo que después mejoramos y aplicamos, pero creo que hay que hacer lo mismo, abrirnos y mostrar que nosotros estamos trabajando bien.

Proyectos de carne y nueva marca

-¿Cómo reestructuró el orden corporativo de Ancali?

-Con una estructura parecida a una corporación, donde hay un gran Ancali que tiene un core business, Ancali Milk, con tres áreas de negocios: la lechería, crianza de animales y recría de animales.

Después tenemos una línea que en su transversalidad reporta a esta “corporación”. Es Ancali Crops, que produce los forrajes que necesita Ancali Milk para sus operaciones y lo que queda como delta se vende como un cultivo comercial, y luego está el área de maquinización, Agrimaq, en la que el cliente cautivo sigue siendo Ancali, pero nos estamos abriendo un poco.

En la misma línea está Ancali Energy, que abarca la sustentabilidad y los procesos medioambientales, con el biodigestor y el área de proyectos. Y también está una nueva línea que iniciamos en abril, Ancali Beef, que busca tomar nuestra masa ganadera, con dos razas francesas que importó mi papá hace unos ocho años -passadis y gasconne- para abrir esta nueva línea de carne.

Con todo esto lo que queremos lograr establecer es un modelo de transferencia que, si bien no quiero que ninguno beneficie al otro, nos sirve para concluir estrategias, para que el negocio no se nos escape de las manos y poder analizar cómo producir y crecer en forma más eficiente.

-Dentro de eso entiendo que están trabajando en crear un “sello Ancali”…

-Hoy día tenemos una gran meta, que ya pasa por la visión de mi padre, y es que él quiere hacer la mejor lechería del mundo. Esa es su meta y no tiene que ver con ser grande o chico, sino que el mejor, independiente del volumen.

Por eso establecimos el sello Ancali, para definir en base a qué vamos a crecer, y llegamos a seis pilares importantes: leche de alta calidad, tecnología, trazabilidad del proceso, bienestar animal, sustentabilidad, responsabilidad social y recursos humanos.

Si bien hoy no somos industrializadores -le venden la producción a Soprole, Watt’s, Quillayes y Quesos Marisol- y el precio del litro de leche que me pagan no sustenta estos pilares, sí creemos que es algo más visionario y que el día de mañana, cuando el cliente en el supermercado vea este sello, va a saber que tenemos interés por la sustentabilidad y el medioambiente.

-Pero, hoy ustedes no tienen beneficios por el bienestar, no se les paga más por el litro…

-Hoy no te puedo decir que tenemos diez litros más por el bienestar animal, pero sí sé que si no lo tuviera tendría tal vez diez litros menos, hay muchos litros ocultos. Es un costo más alto, porque tienes que partir de la base que el confinamiento no es el estado natural del animal, pero en la línea que estamos siguiendo tienes que pujar por dar las condiciones más cercanas a lo natural, aunque cueste más.

-Para tener un retorno por ese costo tendrían que llegar directo a los supermercados, con una marca…

-Hay dos alternativas. Una es que a lo mejor con el sello Ancali el día de mañana puedo apuntar con una marca nuestra a un mercado específico lechero. De la demanda de leche del país, Ancali representa casi 3%, entonces podría armar este segmento del mercado que quizás va a entender mi diferenciación y va a ver el valor agregado de la leche, y así me van a pagar ese valor que corresponde.

Y el otro camino es hablar con el industrializador y decirle ‘este es mi sello y vale más’, aunque es difícil, pero yo creo que es un desarrollo que va a ser lento y que, si bien sabemos que hoy no estamos ganando con eso, el día de mañana nos va a dar una estabilidad tremenda.

La visión de lo que podríamos ir a buscar como industriales es de productos especializados, a un mercado y a un segmento especializado, pero no voy a ir a pelearle a Soprole con el precio del yogur, porque me matan en un par de meses.

-En la pelea entre los productores y la industria por los precios, ¿por qué Ancali se ha mantenido al margen de la discusión y del gremio?

-Esa política viene de antes en la empresa, y creo que hoy podríamos ser mal utilizados dentro del grupo gremial. Tenemos más que perder que ganar ahí, porque podríamos pasar a ser el que pone el pecho a las balas, adelante… Lo que nos interesa más es ir ayudando a mejorar la media del resto, por eso nosotros optamos por esta política de abrir las puertas y apoyar de otra manera, aunque no vaya por la línea de la pelea del volumen y los precios.

-Pero, ¿cuál es la posición de ustedes frente a los precios que ofrece la industria?

-Nosotros estamos buscando una diferenciación y el día de mañana me gustaría estar en un gremio que comparta la visión de Ancali y que el litro de leche que ellos pongan en un estanque tengan los mismos pilares que estamos desarrollando con nuestro sello. Ahí te creo, pero hoy día yo no quiero estar con alguien que no va en la línea de lo que nosotros estamos haciendo.

“Acepté quedarme, pero con un trato. Quiero que me evalúe con lupa, tres veces más que a cualquier otro, y le planteé también que me tengo que ganar las cosas. O sea, si el día de mañana me regala algo que no me gané, me voy”.