"El modelo europeo debe ajustarse para tener éxito en Asia"

SanLucar ha comenzado el año con un cambio en la dirección. El fundador y director general, Stephan Rötzer, le pasó el relevo a Michael Brinkmann, ex director financiero y actual director general de la compañía para la producción internacional. La compañía internacional, con sede en España, quiere seguir creciendo en los próximos años y expandirse a nivel mundial, por ejemplo, Holanda está claramente en la agenda. El nuevo director general habla sobre sus ambiciones y los desafíos que enfrenta el sector.

Michael Brinkmann comenzó como director financiero de SanLucar en 2013. "Por eso, conozco a la compañía de principio a fin, sé cómo funciona la empresa", dice. "SanLucar es una compañía fantástica. Stephan y yo tenemos los mismos valores". El propietario, Stephan Rötzer, no se retirará por completo, se enfocará más en los desarrollos estratégicos y nuevas ideas. "Depende de mí llevar a cabo tantas ideas como sea posible", dice Michael.

"Es un sector desafiante. Tenemos productos saludables que crecen en la naturaleza, creo que eso es fantástico. Hay mucha demanda y trabajamos duro para cumplir los deseos de los clientes. Pero no es sencillo. A veces los clientes acuden a nosotros con peticiones imposibles, por ejemplo, tenemos que establecer los programas para el próximo año, de modo que podamos cultivar muchas plantas nuevas, pero no todos los clientes pueden tomar esas decisiones ahora. Disfruto ese desafío estacional".

Daan van der Giessen (gerente comercial de los Países Bajos) y Michael Brinkmann (director general)

Ambición internacional

La tarea más importante del nuevo gerente es hacer que la empresa crezca de manera estable. "No pretendo establecer cambios drásticos. SanLucar ha tenido éxito en los últimos veinticinco años, por lo que no necesita cambios importantes, más bien reajustes".

Uno de los archivos que se encuentran en el escritorio de Michael está marcado como "crecimiento internacional". "Queremos crecer en mercados como Oriente Medio, China y Rusia", indica. "Estos mercados no son nuevos para nosotros, pero son diferentes. Tenemos que ajustar el modelo europeo a estos mercados para tener éxito. Me concentraré en eso". Otro desafío es que la comunicación interna vaya bien. "Con oficinas en China, Oriente Medio y Ecuador es importante establecer una buena comunicación".

Teniendo en cuenta el tamaño del mercado chino, la escala en la que se puede introducir un nuevo concepto es mucho más grande, sin embargo, Michael desconfía de un crecimiento demasiado rápido. "A veces las empresas quieren crecer muy rápido, pero preferimos asegurarnos de que la cooperación sea exitosa. Queremos saber con certeza que tenemos el producto correcto y el socio adecuado". Las diferentes regulaciones de importación y las diferencias en la logística son los dos factores que marcan el éxito en el mercado. Además, cada grupo de consumidores tiene diferentes preferencias de sabor y tamaño. "Los alemanes prefieren tamaños más grandes de fruta, pero no creo que el mercado chino tenga las mismas preferencias", ejemplifica Michael.

Estrategia de crecimiento controlado

Más cerca de casa, SanLucar también ha dirigido su mirada hacia el mercado holandés. "Queremos presentar nuestro concepto en las tiendas de los Países Bajos", explica Michael. Este concepto supondrá que SanLucar asuma parte de la planta de producción para ofrecer sus productos. "Aumentamos la facturación para el comerciante, pero lleva tiempo desarrollarla adecuadamente". En los Países Bajos, la empresa trabaja con supermercados y mayoristas para presentar el concepto. "Ha sido un éxito masivo en Alemania, ¿por qué no lo sería en los Países Bajos y Bélgica? Hemos recibido respuestas positivas de los propietarios de las tiendas".

Esa estrategia de crecimiento controlado es posible porque la compañía está en manos privadas. "En los últimos veinticinco años, hemos crecido paso a paso. Como no cotizamos en la bolsa de valores, no hay presión. Crecer no es lo más importante", expresa Michael. Por lo tanto, las adquisiciones no se ajustan exactamente a la estrategia de crecimiento. "Es complicado integrar completamente dos compañías con diferentes culturas, y hacer que trabajen juntas sin problemas. No creo que una toma de control nos ayude".

"Personalmente, creo que la toma de decisiones es mucho más rápida para una empresa privada también", continúa Michael. "Podemos sacar conclusiones rápidamente y tomar decisiones. Además, también podemos tomar decisiones que serán rentables a largo plazo". Esa visión a largo plazo siempre ha sido el punto de partida de Stephan Rötzer. "Stephan quiere dejar algo a la próxima generación. La mayoría de los inversores no miran al horizonte, ni a largo plazo".