Grobocopatel, presidente de Los Grobo: “El agro no resiste más la presión impositiva y el aumento de costos”

Distinguido por sus pares, Gustavo Grobocopatel revela cómo fue cambiando el modelo de Los Grobo y proyecta un 2014 complicado para el sector.

Aunque hoy plante menos soja que hace 20 años y el modelo de negocios de su grupo, Los Grobo, esté girando hacia los servicios al productor agropecuario, Gustavo Grobocopatel sigue siendo el principal exponente de la revolución del campoque experimentó la Argentina en la última década. Y no hay una contradicción en esa imagen. La actividad agrícola es mucho más que plantar: implica una organización eficiente para poder aumentar las cantidades producidas. “Innovar no sólo es generar productos diferentes. También se puede innovar en el proceso”, sentencia el empresario, elegido como el CEO innovador por APERTURA, El Cronista Comercial y PwC Argentina, a partir de una encuesta exclusiva entre ejecutivos y líderes de opinión.

Si tuviera que mencionar la principal innovación desde que maneja Los Grobo, ¿cuál sería?Creo que innovación es una forma de vida. Es estar pensando permanentemente si hay una forma distinta de hacer las cosas. Los Grobo innovó mucho desde el diseño organizacional, en cómo organizar la agricultura nueva. Históricamente, la agricultura fue hecha por empresas familiares porque resolvían muy bien el tema del control operativo. A partir de un proceso de profesionalización, de armado de redes y de sistemas más complejos de relacionamiento, ese control familiar dejó lugar a un sistema donde los controles están vinculados con la calidad de la gestión. ¿Por qué salir de ese mecanismo de control? Porque la empresa familiar resuelve el problema del control, pero no el de la especialización. No necesariamente un hijo o un nieto de un productor son buenos productores o quieren serlo. Eso complica el tema de la gestión.

¿Cuál fue la solución, entonces?Pensamos que si teníamos un sistema con el control operativo de una empresa familiar y, además, la cuestión profesional que permitiera acceder a flujos de capital y facilitara el patrón de especialización, iba a ser algo muy positivo. Y eso es lo que seguimos construyendo. No es sólo una idea: nos llevó a crear dentro de Los Grobo la microinstitucionalidad, que es el conjunto de políticas como código de ética, procesos, que permiten conducir la empresa con un sistema diferente al común. Es una organización de pares, de dueños.

¿Cuáles fueron las señales que le marcaron que Los Grobo debía ir hacia ese tipo de estructura? ¿De dónde sacó la idea?Creo que uno es parte de un colectivo que se va moviendo. Mi familia fue innovadora desde siempre, de inmigrantes que tuvieron que sortear los obstáculos. Contribuyó, además, una enorme cantidad de gente que trabajó conmigo durante muchos años. Si tuviera que nombrar a alguien sería a Héctor Ordóñez, lamentablemente ya fallecido, director y consultor de la empresa durante mucho tiempo. Y después están las lecturas propias que uno va haciendo: Peter Drucker (Management), Manuel Castells en Sociología, Karl Weick en Organización, Bernardo Toro con el tema del cuidado. Uno va abrevando de distintos lugares, “robando” ideas, desarmándolas y reconstruyéndolas. Es como el intérprete de la música. Hay un autor pero el intérprete la redescubre cada vez que la interpreta.

Precio y cantidades

¿Para innovar hay que estar dispuesto a correr más riesgos que los habituales, a invertir sin certeza de que se conseguirán resultados?No hay que confundir innovación con I+D. Innovar es algo más cotidiano, del día a día. Es estar pensando de qué manera se pueden hacer las cosas mejor, más eficientemente. Se está innovando cuando se buscan distintas formas de transporte, por ejemplo. Innovar no es sólo generar productos diferentes. Se piensa en Apple, por ejemplo. Pero se puede innovar en el proceso, en la forma de hacer las cosas. En el caso de Los Grobo, hacemos un producto que es el mismo que hace 3000 años, como la soja, el trigo o el maíz. No cambiamos el producto, sino la forma de hacerlo. La innovación y el valor agregado no están sólo en el producto sino en el proceso. Digo esto porque cuando se piensa en valor agregado se piensa, generalmente, en el producto: cuánto vale por tonelada. Y se olvida la cantidad. Cuando se innova en el proceso se genera más cantidad, y eso también es valor agregado. Los términos de intercambio deberían medirse en pxq (precios por cantidades) y no solamente en precio.

¿Hay alguna empresa que le sirva de inspiración, de modelo?Hace 15 años estudiamos el modelo de Toyota, el Toyota way, para entender el funcionamiento de la red. También vimos a Ricardo Semler en Brasil, de la empresa llamada Semco, muy innovadora en manejo de recursos humanos y gestión de talento. Hace muchos años que participo de discusiones de negocios en Harvard y otras universidades, y de todas las empresas que se ven siempre te queda algo. Uno de los últimos casos escritos dedicado a Los Grobo dice que hay que pensarla como una empresa creadora de ecosistemas de negocios. Me gusta esa idea porque resume el concepto. No sólo vamos a producir sino a crear servicios y dar vida a un ecosistema donde hay proveedores, clientes, una red de vínculos. El proceso productivo no es fruto sólo de una tecnología, sino de una forma de organización.

Creo que innovación es una forma de vida. Es estar pensando permanentemente si hay una forma distinta de hacer las cosas.

Hay una frase que dice: pago 10 por una idea y 90 por su implementación. ¿Cómo se hace para que una innovación se ejecute lo más rápidamente?Hay otra frase que dice que la acción precede a la estrategia. Uno hace y en la acción va aprendiendo. El desafío es tener una organización que se mueva rápido y aprenda de lo que está pasando, que tenga capacidad de ir revisando permanentemente la estrategia, la visión. Si miramos cómo era Los Grobo hace 20 años y como es ahora, es totalmente diferente. En los últimos siete años hemos cambiado dos o tres veces de modelo de negocios.

Ahora, más enfocado en los servicios…Sí, más en servicios que en la industria. Antes, más focalizados en la producción, y en un desarrollo más cuantitativo. Ahora, un desarrollo más boutique, si se quiere.

¿Cómo es el mecanismo de toma de decisiones en el board? ¿Son rápidas o se debate mucho cada paso?Ha ido cambiando con el tiempo. Cada vez más, el board es un lugar no sólo de toma de decisiones sino centro de estudios que analiza opciones. Como presidente, mi obligación es llevar opciones de negocios para que debata y decida. Muchas veces me dicen que sí, y muchas veces, que no. Prefiero no hacer nada si no hay concordancia total. En el board nunca hubo una votación. Mis socios brasileños (N. de la R.: el fondo Vinci, de Paulo Fachim) tienen el 20 por ciento, pero son tratados de igual a igual. Si un socio minoritario tiene una opinión contraria a una decisión, o yo lo convenzo o él me convence a mí. Si no lo escucho, probablemente algo me pierda. Si no hay consenso con una medida, prefiero seguir debatiendo hasta que lo haya. Mi rol, hoy, es mantener una relación armónica entre los grupos de interés: accionistas, personas. Luego está la cuestión estratégica, impulsar un camino, un sendero. Y el timing: cuándo es el momento para comprar, para vender, para capitalizar, para apretar el acelerador. Es algo en lo que me siento cómodo. No sé si lo hago bien pero me siento relajado.

Cada vez más, el board es un lugar no sólo de toma de decisiones sino centro de estudios que analiza opciones.

¿Qué indicadores clave, a nivel macro, y sectoriales, sobre el negocio agropecuario, sigue al detalle?Más que indicadores, tenemos una visión. Nuestro negocio tiene que ver con los alimentos, la energía, la bioeconomía. Quien pueda gestionar la fotosíntesis, con todo lo que eso significa, tendrá algún tipo de ventaja en este siglo de la bioeconomía. Después hay un montón de ingredientes sobre los que se puede hablar. Pero las decisiones de la empresa son todas de largo plazo: no tomamos una decisión por una tapa de un diario o por la suba o baja de un producto.

¿Qué es largo plazo? ¿Cinco años?Cinco años es recontra largo plazo en la Argentina. Pensamos en qué pasará dentro de dos o tres años, sí.

Nubarrones en el horizonte 
¿Cómo ve el negocio agrícola en 2014?Lo veo complicado por una baja de la rentabilidad y un endeudamiento creciente. Esto no es parejo para todos. Hay 100.000 productores y no a todos les va igual. El negocio tiende a complicarse cada vez más. El sector no resiste más la presión impositiva y el aumento de costos. Es un combo complejo que se vino aguantando porque el productor tenía liquidez. Pero lo veo complicado. Habrá que revisar estas cuestiones. Cuando se haga, la Argentina debería pegar un salto importante de productividad. De los 100 millones de toneladas que se producen deberíamos pasar a 130/140 millones rápidamente, en dos o tres años. Pero, para eso, es necesario revisar la estructura impositiva.

¿Hay un precio de la soja, por ejemplo, US$ 450, que dispare una señal de alarma?El año pasado la cosecha en los Estados Unidos fue pésima y eso llevó los precios a un rango de US$ 500/550 la tonelada. El rango de ahora es US$ 450/500. No es malo. Puede bajar de US$ 480 si la cosecha en América latina es muy buena. El problema es que los costos han subido tanto que esos US$ 30 menos te ponen debajo de la línea de flotación, no sólo en la Argentina, sino también en Brasil. Especialmente, en zonas alejadas de los puertos.

¿Cuáles son los planes 2014 de Los Grobo?Nuestra apuesta es a largo plazo, donde vamos a integrar lo que acabamos de comprar (la agroquímica Agrofina) con nuestra red de distribución de insumos, semillas, fertilizantes y servicios (financieros, logística, gestión del riesgo). Ese es el camino para crecer. Probablemente el año que viene estemos mirando nuevamente qué hacer en Brasil, después de vender nuestro negocio a Mitsubishi. Hay que darle tiempo a la empresa y a la gente para que vuelva a tomar envión.

Cuando dice qué hacer en Brasil, ¿se refiere a sembrar?Probablemente. Tenemos un molino de trigo y una distribución de harina.

El negocio tiende a complicarse cada vez más. El sector no resiste más la presión impositiva y el aumento de costos.

¿Y en la Argentina, en cuanto a producción?Este año se achicó mucho la superficie. Siembro ahora menos que en 1994. Vamos a cerrar en unas 60.000 hectáreas (40.000 de soja y el resto, trigo, maíz y girasol).

¿Se mantendrá esa superficie el año próximo?
No lo sé. Pero estamos dispuestos a seguir achicando la siembra si los números no dan.

¿Cuándo son los meses clave?Empieza en febrero, porque las decisiones del trigo se toman entre febrero y marzo. Y, luego, en junio, cuando se empieza a alquilar para la cosecha gruesa.

¿Cómo cerrará Los Grobo en facturación este año?Nos mantendremos en torno a los US$ 1000 millones, el mismo nivel que en 2012, cuando teníamos más negocios en Brasil, porque creció el negocio en la Argentina por la compra de Agrofina. Los servicios representan entre 50 y 60 por ciento; industria, entre 30 y 40 por ciento, y producción, 10 por ciento.

¿Por dónde buscarán crecer ahora en materia de servicios?Estamos desarrollando agricultura de precisión, de base tecnológica, e invirtiendo en plantas de tratamiento de semillas. Acabamos de inaugurar una en Tandil y estamos analizando dónde abrir una segunda. Hay decisión de dos plantas más, además de Tandil. Tenemos proveedores de genética y hacemos un tratamiento para darle al productor la semilla lista para usar con curasemillas e inoculantes. La semilla se transformó hoy en un vehículo de tecnología, más allá de sus propios genes.